De la transferència a la concurrència tecnològica

Ignacio López de Arriortúa va ser un directiu basc del sector de l'automòbil que es va fer mundialment famós a principis dels 90. Com a director de compres de General Motors, va estalviar més de 4.000 milions de dòlars en el període 1992-1994 mitjançant agressives tècniques de negociació amb proveïdors. El seu èxit econòmic va crear una escola de gestió en management, i el va portar a la vicepresidència de Volkswagen (no exempta de polèmica per suposat robatori de documents confidencials de General Motors). En tot cas, mitjançant la gestió de compres, va aconseguir acabar amb una de les majors crisis de la història de General Motors, i va treure a Volkswagen dels números vermells en només dos anys.

Però Superlópez, el tsar de les compres va oblidar una cosa: Part de la I + D estratègica de l'automòbil la realitzaven els seus proveïdors. Els seus mètodes de reducció dràstica de costos mitjançant subhastes competitives, i llargs terminis de pagament, forçava als proveïdors a reduir dramàticament els seus marges, eliminant totes les activitats de llarg termini, especialment la R + D. Al final dels 90, la seva escola de gestió estava totalment qüestionada per una caiguda generalitzada de la qualitat i del nivell tecnològic de la indústria de l'automòbil.

I és que la relació amb proveïdors, especialment aquells que són estratègics a llarg termini per la seva provisió de coneixement al producte, no es pot reduir a una taula de negociació, a un preu (el menor possible) i a un contracte mercantil a curt termini . Avui sabem que la gestió de proveïdors estratègics requereix entorns col·laboratius i relacions de confiança. Entorns col·laboratius que, en el cas dels processos d'innovació, solen exigir integració de sistemes d'informació (per, per exemple, desenvolupar projectes complexos de forma concurrent) i, sovint, integració de cadena de subministrament. Per això és imprescindible la creació de relacions de confiança: "Desenvolupar clústers és construir relacions de confiança", en paraules de Ifor Fwoc-Williams, un dels millors especialistes mundials en clústers. I això només es pot aconseguir a llarg termini.

Superlópez no havia llegit a Peter Kraljic, que ja el 1983 va publicar a Harvard Business Review un article on postulava una famosa matriu de segmentació de proveïdors. L'aprovisionament pot ser d'alt o baix risc financer, i d'alt o baix risc d'escassetat. No és el mateix negociar amb proveïdors de productes o serveis barats, dels quals n'existeixin multiplicitat (per exemple, comprar llapis), que negociar amb proveïdors de productes o serveis d'alt cost que, a més, siguin exclusius (per exemple, semiconductors). Enmig, hi ha productes d'alt risc financer, però sense risc d'escassetat de proveïdors (per exemple, construcció d'edificis), per als quals una subhasta competitiva és el mecanisme de gestió més oportú. O productes coll d'ampolla, que representen poc impacte en el compte de resultats, però són escassos (en aquest cas, és aconsellable arribar a acords preferents amb els proveïdors). No és igual, en definitiva, comprar llapis, construir edificis o adquirir semiconductors crítics. En aquest últim cas (compres estratègiques) és fins i tot aconsellable fer R + D conjunta. Aquest és el cas de les universitats i centres de recerca, que han de ser proveïdors estratègics.

El model de transferència tecnològica ha fracassat. No és eficient, ni sovint possible, generar coneixement i posteriorment col·locar-lo en algun lloc. En casos d'innovació disruptiva, aquest coneixement pot transferir a l'entorn socioeconòmic mitjançant una start-up, però compte! Hi ha una bombolla de start-ups. L'emprenedor-científic no pot fer-ho tot. Sovint, és més eficient llicenciar una patent a una empresa consolidada que ja disposi d'estructura productiva, marca, i canals de distribució.

Cap a on anem, doncs, per resoldre el tema de la transferència de tecnologia? Hi ha un problema d'enfocament: Les empreses tendeixen a comportar-se com Superlópez, i busquen en les universitats i centres de recerca contractes de curt termini per a serveis puntuals, preferentment a baix cost. Segons la matriu de Kraljic, tracten a proveïdors estratègics com proveïdors rutinaris. Les universitats o centres de recerca no tenen processos de venda, de desenvolupament de producte, ni de lliurament similars als empresarials. La seva funció no és resoldre problemes de curt termini, amb orientació a l'especificació detallada (tot projecte de R + D és incert per naturalesa) i a la minimització de marges econòmics. La universitat no pot caure en la temptació de veure's a si mateixa com a proveïdor low-cost de solucions existents en el mercat. La seva funció, com a proveïdor estratègic, és generar R + D conjunta amb l'empresa, amb visió a mig i llarg termini, per preparar la pròxima generació de productes. Crear capacitats exclusives per a l'empresa. No es tracta d'un problema de transferència, sinó de concurrència en la generació de coneixement (creació de coneixement conjunt). Les empreses tenen, en general, horitzons estratègics que es mesuren en mesos (especialment les petites). Les universitats o centres de recerca, en anys i, fins i tot en dècades. Els grups de recerca treballen amb coneixement emergent, que pot incorporar-se al mercat a diversos anys vista. Intentar que un centre de recerca de frontera resolgui un problema puntual per a una empresa que ha conegut en un càtering, és un error d'enfocament monumental, que només pot portar a la frustració mútua.

La solució: Crear pacientment ecosistemes empresarials al voltant de les universitats i centres d'investigació. Seleccionar aquelles empreses amb capacitats directives i tecnològiques suficients. Generar forts llaços de confiança. Traçar roadmaps tecnològics conjunts en el mitjà i llarg termini.Començar a fer recerca estratègica consorciada, aprenent uns dels altres, modulant progressivament la investigació per fer-la més orientada. Dissenyar conjuntament les noves generacions de productes. Integrar en aquesta lògica els doctorats industrials. Permeabilitzar les fronteres i facilitar les revolving doors (portes d'entrada i sortida de personal de l'empresa cap a la universitat i viceversa). I intentar que hi hagi polítiques públiques que ajudin a accelerar el procés, mitjançant fiscalitat favorable, finançament preferent i ajudes directes a les empreses que decideixin seguir aquest camí.


Font: Innovación 6.0